Wat hebben perfectionisme, gebrek aan initiatief en een open foutencultuur met elkaar gemeen? Op het eerste gezicht misschien niet zo veel. Maar op het tweede gezicht hangen deze aspecten nauw met elkaar samen. Tegelijkertijd zit er een behoorlijk cultuurverschil in de omgang met deze aspecten tussen Nederlanders en Duitsers. Dit blijkt vooral na fusies of overnames waar Nederlandse en Duitse bedrijven bij betrokken zijn, maar ook Nederlands-Duitse projectteams lopen hier regelmatig tegenaan. In dit blog lees je waarom dat zo is – en wat je eraan kunt doen.

Maximale of optimale prestatie

Fouten maken is van alle tijden. In ieder team en in elke organisatie gaan er dingen mis. Vaak door onachtzaamheid of gebrekkige communicatie. Maar ook door processen die niet goed op elkaar zijn afgestemd.

In veel gevallen speelt er ook nog iets anders een rol: perfectionisme en de daardoor veroorzaakte angst om fouten te maken. In Duitsland ligt, meer dan in Nederland, de nadruk op maximale prestaties. Zeg maar het verschil tussen ‘alleen het beste is goed genoeg’ en ‘goed is ook wel goed genoeg’. Wat gebeurt er als je de focus op prestaties legt? Juist, dan komen we al snel uit bij perfectionisme. En dat ligt in het verlengde van ‘Pruisische deugden’ als discipline en plichtsgetrouwheid, die in Duitsland nog steeds in hoog aanzien staan. Nederlanders vinden dat natuurlijk ook goed, zo is het niet! Maar ze gaan er wel een stukje pragmatischer mee om.

Ook de grote nadruk op soepel lopende industriële processen en de perfecte ‘made in Germany’ producten zijn debet aan het streven naar perfectionisme. Fouten maken is dan natuurlijk taboe. In het ergste geval zorgt de angst om fouten te maken voor een soort verlamming en doet iemand liever helemaal niets. Als je niets doet, kan er immers niets fout gaan! Het gevolg: passief en defensief gedrag en een gebrek aan initiatief. Dodelijk voor elke vorm van samenwerken en zakendoen, helemaal in de huidige tijd waarin snel en ‘agile’ reageren gevraagd is.

Uit menselijk oogpunt is zulk gedrag echter begrijpelijk, vooral als je weet dat het maken van fouten helaas nog maar al te vaak bestraft wordt. ‘Nicht geschimpft ist genug gelobt’ is een bekende Duitse uitdrukking, die veel zegt over de omgang met prestaties en fouten. Vaak wordt er simpelweg verwacht dat je je werk goed doet, daarvoor word je immers betaald. Apart de loftrompet steken over dingen die goed zijn gegaan, is in die visie niet nodig. In het ergste geval komt er nog een negatief mensbeeld bij, bijvoorbeeld dat medewerkers lui zijn en alleen hun best doen als ze daartoe – met niet al te zachte hand – worden aangespoord.

De roep om een ‘Fehlerkultur’

Dat deze opvatting in de huidige tijd voor veel mensen niet meer voldoet, blijkt uit de grote roep in Duitsland naar een ‘Fehlerkultur’ – een open, constructieve omgang met fouten. Een kleine steekproef maakt de omvang van deze roep duidelijk: de Duitse Google geeft 232.000 resultaten voor het begrip ‘Fehlerkultur’, 11.400 voor ‘offene Fehlerkultur’ en nog eens 178.000 voor ‘Umgang mit Fehlern’. De Nederlandse Google geeft slechts 2.110 resultaten voor ‘foutencultuur’, 428 voor ‘open foutencultuur’ en nog eens 5.610 voor ‘omgang met fouten’.

Eine wissenschaftlich basierte Stichprobe ist das natürlich keineswegs. Dennoch sprechen die Zahlen ihre eigene Sprache: Offenbar haben die Niederländer weniger Probleme damit, wie bei ihnen mit Fehlern umgegangen wird, während man in Deutschland ein großes Bedürfnis nach einem anderen Umgang verspürt. So ist es auch gar nicht verwunderlich, dass Probleme auftauchen, sobald Deutsche und Niederländer zusammenarbeiten.

Nederlands-Duitse foutencultuur creëren

De grote vraag is natuurlijk: hoe creëer je een grensoverschrijdende én open foutencultuur, waarin het niet erg is om fouten te maken en er ruimte ontstaat voor eigen initiatief en ontwikkeling? Hier 3 tips die je helpen om alert te zijn op cultuurverschillen in de specifieke Nederlands-Duitse context.

1. Bewustzijn creëren voor dit verschil

De typische fout:

Onbewust gaan we ervan uit dat de omgang met fouten in alle culturen gelijk is. Maar dat is – natuurlijk – niet zo, zoals ook blijkt uit de kleine steekproef bij Google.

Wat kun je dan wel doen?

Begin met het bespreken van het verschil in de omgang met fouten. Zoek uit waar ‘culturele codes’ overeenkomen en waar ze verschillen. Is foutloos werken voor jouw jonge collega uit Nederland echt hetzelfde als voor zijn leeftijdgenoot uit Duitsland? Waar ligt de tolerantiegrens bij fouten in de productie? Wat betekent ‘op tijd’ als het gaat om het aanleveren van de benodigde informatie? En hoe ga je in Nederland en in Duitsland om met dingen die mis zijn gegaan?

Het bespreken van dergelijke punten en vooral het blootleggen van de onderliggende waarden is de eerste en tegelijk een van de belangrijkste stappen om (a) meer begrip te kweken voor elkaar en (b) überhaupt tot een gezamenlijke foutencultuur te komen.

2. Een goede feedbackcultuur invoeren

De eerste typische fout:

Geen woord van waardering uitspreken, maar alleen ingaan op iemands fouten. En dan niet onder vier ogen, maar waar iedereen bijzit. Bij voorkeur ook nog woedend …

Dat het zo niet moet, staat in elk managementboek en leer je in elke communicatiecursus. Toch gaat het nog vaak genoeg fout. Simpel omdat een boze reactie toch een natuurlijke reflex is als het mis gaat. Vaak kennen we dit ook nog zo uit onze jeugd, uit reacties van bijvoorbeeld ouders of leerkrachten. Angst voor fouten is niet aangeboren, maar overgenomen en aangeleerd. En wat aangeleerd is, kun je in principe ook weer afleren.

De tweede typische fout:

Er geen rekening mee houden dat er een verschil is tussen de Duitse en de Nederlandse manier van feedback geven. Veel Nederlanders zijn terughoudend bij het tonen van emoties – een erfenis van het calvinisme. Andere zijn juist heel direct en onverbloemd bij het uiten van kritiek. Duitsers kunnen heel zakelijk en daarbij ook behoorlijk open zijn. Hier gaat het erom dat je al die verschillende feedbackstijlen analyseert en op een lijn brengt.

Wat kun je dan wel doen?

Wanneer je wilt zorgen voor een goede feedbackcultuur in jouw Nederlands-Duitse projectteam of bedrijf, dan heb je twee dingen nodig:

1. Bespreek met elkaar hoe je feedback wilt geven. Werk samen regels uit over wat acceptabel is en wat niet. En spreek elkaar er – natuurlijk geheel volgens de regels ? – op aan als het beter kan.

Vergeet niet dat gedragsveranderingen tijd nodig hebben. Denk er maar eens aan hoe moeizaam het is om de goede voornemens, die je hebt gemaakt aan het begin van het jaar, ook echt vol te houden. Soms heb je daar meerdere jaarwisselingen voor nodig! Geduld en vasthoudendheid zijn hier, naast goede en door iedereen geaccepteerde feedbackregels, belangrijke voorwaarden voor het slagen van een gezamenlijke feedbackcultuur.

2. Werk aan je eigen instelling ten opzichte van fouten. Veel mensen die moeite hebben met fouten – vooral perfectionisten – zijn van mening dat fouten ontstaan door persoonlijke tekortkomingen. Dat zorgt niet alleen voor een gevoel van frustratie, maar werkt ook op z’n zachtst gezegd niet erg bemoedigend … Zolang je diep in je hart van je tekortkomingen overtuigd bent, zijn zelfs speciale feedbacktrainingen niet toereikend. Want zodra je onder druk staat, verval je meestal toch weer in je oude gedrag. Daarom is het belangrijk om zowel ‘boven als onder het oppervlak’ te werken.

3. Foutencultuur implementeren

De eerste typische fout:

Er geen rekening mee houden dat structuren in Nederlandse en Duitse bedrijven anders geregeld en georganiseerd zijn.

Wat kun je dan wel doen?

Het invoeren van een open en constructieve foutencultuur is niets meer dan een cultuuromslag die invloed heeft op je hele team, je hele bedrijf en je hele organisatie. Daarbij gaat het niet alleen om het invoeren van een foutencultuur op zich: hoe gaan we om met fouten, hoe willen we ze analyseren en er lering uit trekken. Je zult ook moeten kijken naar de organisatiestructuur en de manier waarop bevoegdheden zijn geregeld en dit eventueel moeten aanpassen.

Een voorbeeld maakt dat duidelijk. Nederlandse bedrijven zijn minder hiërarchisch georganiseerd, besluiten worden vaak in teamverband genomen. Dit is in veel Duitse bedrijven anders georganiseerd. De verantwoordelijkheid voor een besluit ligt meestal bij de leidinggevende, de bevoegdheden van teamleden zijn afgebakender dan in Nederland.

Je zult dus duidelijk moeten krijgen waar de knelpunten in de organisatiestructuur en de bevoegdheden zitten en hoe je daarmee om wilt gaan, ze aan wilt passen etc.

De tweede typische fout:

Er geen rekening mee houden dat de manier van leidinggeven in Nederland en in Duitsland vaak anders is.

Wat kun je dan wel doen?

In welk klimaat nemen medewerkers meer eigen initiatief: in een klimaat waarin ze steeds op hun vingers worden gekeken of ze hun werk wel volgens de regels doen? Of in een klimaat waarin ze van hun leidinggevenden het vertrouwen krijgen om de dingen op hun manier aan te pakken?

Wie wil dat medewerkers hun angst voor het maken van fouten verliezen en met meer zelfvertrouwen en eigen initiatief te werk gaan, moet als leidinggevende los durven laten.

In Nederland zijn leidinggevenden traditioneel vaker generalisten dan vakspecialisten. Hierdoor kunnen ze minder op basis van hun eigen expertise managen en beperken ze zich ‘noodgedwongen’ tot meer algemene kwesties. Verder hebben Nederlandse medewerkers door de vlakke hiërarchieën een gevoel van gelijkwaardigheid, waardoor ze grote moeite hebben met ‘bevelen van bovenaf’. Tot slot is de Nederlandse cultuur doortrokken van aspecten als ‘initiatief nemen’ en ‘aanpakken’ – zowel bij de strijd tegen het water als bij het handel drijven overzee.

In Duitsland zijn leidinggevenden, zeker in de technische beroepen, vaak vakspecialisten die van de hoed en de rand weten. Als ze carrière maken en op een gegeven moment – vanwege hun staat van dienst – leiding gaan geven, vinden ze het niet alleen vaak moeilijk om al die detailkennis (en daarmee de controle) los te laten. Duitse medewerkers verwachten van hun leidinggevende ook dat die hen helpt bij vakkundige problemen. Managers en medewerkers houden elkaar in dat opzicht een beetje ‘in de houdgreep’.

De manier van leidinggeven en de mate van controle is dan ook een van de belangrijkste punten om aan te werken in een projectgroep en na een fusie of overname in een Nederlands-Duitse context. Net als bij het geven van feedback speelt ook hier de eigen instelling een belangrijke rol. Eigen initiatief van medewerkers kan alleen ontstaan in een klimaat waarin medewerkers niet voortdurend gecontroleerd worden, bang hoeven te zijn om fouten aan te spreken of zich hoeven te rechtvaardigen. Vertrouwen is daarbij essentieel om ervoor te zorgen dat medewerkers bereid zijn om – met ‘trial and error’ – nieuwe wegen in te slaan.

Open foutencultuur is productief

De bovengenoemde tips helpen je om alert te zijn op cultuurverschillen in de specifieke context van Nederlands-Duitse projectteams en bedrijven. Een constructieve omgang met fouten is niet alleen prettig voor het klimaat binnen je team of bedrijf. Je bespaart ook direct en indirect op kosten, bereikt sneller je doel en bent vernieuwender, omdat er minder angst bestaat om fouten te maken. Zo willen we toch allemaal graag werken!

© Foto: panterhmedia_artitcom