Het WK Voetbal is voorbij, Frankrijk heeft – als beste elftal ter wereld – de bokaal in ontvangst genomen. Het beste elftal? In ieder geval het elftal dat de regels der teamkunst het best beheerst. In dat opzicht bood het WK Voetbal weer volop inspiratie voor ‘gewone’ teams op de werkvloer. Wat kunnen Nederlandse, Duitse en interculturele teams van dit WK leren en vooral: hoe kom je als (intercultureel) team tot topprestaties?

In het eerste deel van het blog ben ingegaan op vertrouwen, teamcultuur en flexibiliteit, ga ik in dit tweede deel in op de verschillende teamfases en het belang van een duidelijke doelstelling.

Teamfase als graadmeter voor prestatieniveau

Volgens de Amerikaanse psycholoog en organisatieadviseur Bruce Tuckman doorloopt elk team vier fases: forming, storming, norming en performing. In de eerste twee fases leren de teamleden elkaar kennen (forming), bepalen ze de taken en de rolverdeling binnen het team en leggen ze eerste conflicten bij (storming). Daarna komt het team tot rust, legt vast hoe het wil werken en gaat aan de slag (norming).

Voor biculturele Nederlands-Duitse en multiculturele teams zijn deze eerste drie fases nog belangrijker dan voor monoculturele teams. Cultuurverschillen als de manier van communiceren, de omgang met elkaar en met afspraken kunnen – als ze worden stilgezwegen – tot echte stoorfactoren uitgroeien. Daarom is het in deze fases zo belangrijk om dergelijke verschillen te bespreken, in te gaan op cultureel bepaalde verwachtingen ten opzichte van elkaar en samen vast te leggen hoe je als team hiermee om wilt gaan. Dat kunnen heel banale dingen zijn als de tijd waarbinnen een e-mail wordt beantwoord. Maar het kan ook om zaken gaan als leidinggeven en delegeren, het delen van (vertrouwelijke) informatie, het nemen van besluiten en het geven van feedback. Allemaal zaken die in Duitsland meestal anders geregeld zijn dan in Nederland. Hoe beter deze zaken meteen vanaf het begin worden besproken, des te soepeler verloopt de samenwerking in latere fases. Hier is dan ook een belangrijke taak voor leidinggevenden weggelegd.

Heeft een team deze drie fases goed doorstaan, dan is de kans groot dat het in de performing-fase tot grote hoogten stijgt. Tijdelijke teams kennen na gedane arbeid nog een vijfde fase, de adjourning-fase, waarin het project ten einde loopt en het team uit elkaar valt. Dit is ook de fase waarin normaal gesproken wordt bekeken wat goed ging en wat beter had gekund.

Biculturele Nederlandse-Duitse en multiculturele projectteams kunnen deze fase gebruiken om de koers uit te zetten voor andere teams. Welke cultuurverschillen werden zichtbaar en hoe is het team ermee omgegaan? Welke manier van aanpak heeft het best gewerkt – en wat werkte niet? Welke stakeholders aan beide kanten van de grens waren voor het project van belang? Hoe kunnen de contacten tussen de teamleden behouden blijven en het bedrijf of de organisatie ten goede komen? Een goed functionerend grensoverschrijdend team is goud waard en biedt veel aanknopingspunten voor toekomstige teams.

Ook voetbalelftallen zijn tijdelijke teams die deze fases doorlopen. Zowel het Nederlandse als het Duitse elftal hebben tussen grofweg 2006 en 2014 prestaties op goed en zelfs op topniveau geleverd. Maar blijkbaar heeft men hieruit onvoldoende lering voor de toekomst getrokken.

Alle neuzen dezelfde kant op

Eigenlijk vanzelfsprekend, zou je zeggen. Wie op zo’n hoog niveau voetbal speelt, gaat voor de titel. En ook binnen bedrijven en organisaties hebben teams een duidelijke opgave en een duidelijke doelstelling meegekregen. In theorie klopt dit ook, maar in de praktijk vaak niet.

Uit de eerste zelfanalyses van Die Mannschaft na de vroege uitschakeling kwam een beeld naar voren van een verdeeld elftal. Het ‘aanstormende talent’ was hongerig en ging voor de wereldtitel, terwijl de ‘oudere garde’ eigenlijk verzadigd was en niet meer zo nodig hoefde. Bewust of onbewust stonden niet alle neuzen dezelfde kant op – met de bekende weerslag op de prestatie.

Binnen bedrijven en organisaties merk je vaak dat teamleden op zich wel weten wat hun taak binnen het team is, maar geen idee hebben van het ‘hogere doel’. Waar doen we het allemaal voor? Welke verbeteringen levert het project op voor het bedrijf en/of voor de klant? Is dit hogere doel niet bekend, dan is de kans groot dat iedereen zich toch hoofdzakelijk met zijn eigen Nederlandse of Duitse belangen bezighoudt en identificatie met de doelstellingen van het team ver te zoeken is.

Hoe belangrijk deze identificatie met het team is, leest u in het derde en laatste deel van “May the best team win”.