Auf gut Deutsch!
Tweedaagse intensieve Duitslandtraining
Speciaal voor Nederlandse bedrijven die een Duits bedrijf overnemen heeft Ingeborg Lindhoud van symphony communication samen met Hans de Boer van Hans de Boer Executive Coaching & Training een tweedaagse intensieve Duitslandtraining ontwikkeld:
Auf gut Deutsch!
Na deze 2-daagse training weet je hoe je de onvermijdelijke ‘cultuurhobbels’ van een grensoverschrijdende overname kunt gladstrijken. Je leert hoe je vertrouwen opbouwt bij Duitsers en hoe je Duitse medewerkers aan je bindt. Je ervaart welke soft skills je daarbij nodig hebt en hoe je die inzet. Zo creëer je een inclusieve Nederlands-Duitse bedrijfscultuur.
Deze speciaal ontwikkelde, intensieve Duitslandtraining is een must voor elk Nederlands bedrijf dat bezig is met het overnemen van een Duits bedrijf of dit proces net heeft afgerond.
- Je ervaart wat Duitse medewerkers belangrijk vinden en
- wat ze van jou als leidinggevende verwachten.
- Je leert hoe je Duitsers het best aanspreekt en
- hoe je bij hen vertrouwen opbouwt.
- Je werkt aan een authentieke en integratieve stijl van leidinggeven.
Resultaat: na deze 2-daagse training begrijp je wat de Duitse zakencultuur zo anders maakt en omzeil je valkuilen in het overnameproces door een te Nederlandse aanpak met gemak. Je weet wat jouw nieuwe Duitse medewerkers belangrijk vinden en wat ze van hun leidinggevende verwachten. En je weet hoe je door een soepele en authentieke manier van leidinggeven misverstanden kunt voorkomen en weerstand kunt verminderen of wegnemen.
Prestatie
- Tweedaagse intensieve training.
- Taal: Nederlands.
- Inclusief: trainingsmateriaal en deelnamecertificaat.
Werkwijze
- Inhoudelijke input.
- Interactieve oefeningen.
- Ruimte voor uitwisseling van ervaringen.
Investering
- Tweedaagse training met twee trainers: € 12.500,- excl. btw.
- Locatie: in-company.
- Datum: in overleg.
- Minimum aantal deelnemers: 6.
Kennis van cultuurverschillen: voorwaarde voor een geslaagde fusie of overname
Kennis van en aandacht voor de Duitse bedrijfscultuur, de Duitse mentaliteit en de Duitse manier van doen is essentieel voor een soepele integratie van het nieuwe Duitse bedrijfsonderdeel. Het enige wat je daarvoor nodig hebt, is de bereidheid om je te verdiepen in de Duitse cultuur en de mens achter de clichés van gründliche en pünktliche Duitsers.
Je krijgt meer inzicht en begrip. Je leert wat de belangrijkste cultuurverschillen zijn, waar ze vandaan komen en hoe je ermee om kunt gaan.
Je vermijdt communicatiefouten. Je begrijpt hoe je Duitsers het best kunt aanspreken en hoe je vertrouwen opbouwt. Daardoor verloopt het integratieproces soepeler.
Je krijgt betere resultaten. Je werkt aan een inclusieve bedrijfscultuur, zodat de bedrijfsovername ook echt oplevert wat je ervan verwacht.
Dit ga je leren
Wie zijn wij?
Mijn motto is: “Niet over elkaar, maar met elkaar praten”.
Als intercultureel trainer en coach breng ik mijn ‘oude’ Nederlandse en ‘nieuwe’ Duitse landgenoten samen. Ik doe niets liever dan ervoor zorgen dat Nederlanders en Duitsers met meer begrip, meer respect en meer plezier met elkaar samenwerken en zakendoen.
Mijn motto is: “Op jouzelf komt het aan”.
Als executive bedrijfscoach en trainer heb ik mij gespecialiseerd in (persoonlijk) leiderschapsontwikkeling. Mijn drive is het om mensen, teams en organisaties te begeleiden naar een verantwoordelijke en respectvolle omgang met elkaar.
Wat maakt 'Auf gut Deutsch!' zo bijzonder? Vragen aan Ingeborg en Hans
Hans en Ingeborg, hoe zouden jullie in eigen woorden de focus van jullie werk willen omschrijven?
Ingeborg: Als intercultureel trainer en coach ligt mijn focus op het overbruggen van cultuurverschillen tussen Nederlanders en Duitsers. Ik vind het altijd weer fascinerend om te zien hoe het in de loop van een workshop ‘klik’ maakt en deelnemers begrijpen waarom Nederlanders anders reageren dan Duitsers, welke waarden en behoeften daarbij een rol spelen. Dan kun je ook kijken hoe je daarmee omgaat, weg van de irritatie en vooroordelen, en hoe je elkaars sterke punten optimaal kunt benutten. Uiteindelijk vullen Nederlanders en Duitsers elkaar perfect aan, je moet alleen wel weten hoe.
Hans: Ik faciliteer graag bij de ontwikkeling en ontplooiing van mens en organisatie. Ik richt mij in mijn trainingen en coaching daarbij op het welzijn van de mens in organisaties. Psychologische en Sociale Veiligheid zijn in mijn optiek belangrijke thema’s.
Jullie hebben een programma ontwikkeld speciaal voor Nederlandse bedrijven die Duitse bedrijven overnemen. Wat maakt jullie programma zo bijzonder?
Hans: Toen ik onze training voorlegde aan de Honorair Consul van de Bondsrepubliek Duitsland in Noord-Nederland, Sieger Dijkstra, bevestigde hij direct het belang van de training. “Culturele verschillen tussen Nederland en Duitsland zijn de ‘boosdoener’ van veel gestrande zakelijke projecten. Als jouw training daar iets aan kan doen, dan zou dat voor de grensoverschrijdende handel heel waardevol zijn Hans”, zei hij tegen mij. En daarom heb ik samen met Ingeborg deze tweedaagse interculturele training ontworpen.
Leidinggevenden krijgen van ons praktisch toepasbare tools aangereikt waarmee zij succesvol met Duitsers om kunnen gaan. Dat vraagt ook om intercultureel persoonlijk leiderschap en daar is onze training mede op gericht.
Ingeborg: Ons programma gaat verder dan een pure interculturele training of een leiderschapstraining. We hebben deze twee dingen als het ware in elkaar geschoven. Uit de bus gekomen is een uniek programma met de focus op beide aspecten, die je zo dringend nodig hebt om een internationaal overnameproces tot een goed einde te brengen.
Ons programma heeft drie pijlers: samenwerken, communicatie en houding – zowel ten opzichte van Duitsers als ook ten opzichte van hoe je leidinggeeft. Goede communicatie en samenwerking komt van binnenuit en straalt dan, als het goed is 😉, naar buiten.
In hoeverre spelen cultuurverschillen een rol tijdens een overnameproces?
Ingeborg: Cultuurverschillen vormen een van de belangrijkste redenen waarom internationale overnames zo vaak mislukken. Bij de overname van een bedrijf in eigen land is het vaak al een heel gepuzzel om de verschillende bedrijfsculturen tot één geheel te smeden. En dan mag je ervan uitgaan dat er binnen een land consensus bestaat over bijvoorbeeld de stijl van leidinggeven. Bij de overname van een bedrijf uit een ander land spelen aanvullend nog heel andere cultuurverschillen een rol, zoals een verschil in aanpak, verschillende besluitvormingsprocessen en een andere leiderschapscultuur. Dat heeft allemaal gevolgen voor de verwachtingen van leidinggevenden en medewerkers ten opzichte van elkaar. Op dit punt gaat het vaak mis.
Wanneer je je hiervan niet bewust bent en op de typisch Nederlandse manier aan de slag gaat, moet je niet gek staan te kijken als er vroeg of laat allerlei problemen ontstaan. Dat uit zich dan in een hoger ziekteverzuim en een grotere fluctuatie, maar ook in onrust op de werkvloer, een wij-tegen-zij-cultuur of regelrechte conflicten.
Zo heb ik ooit eens een workshop gegeven bij een Duits bedrijf, dat een jaar of 10 eerder een Nederlands bedrijf had overgenomen. In eerste instantie liep het nog wel aardig, maar toen er een nieuwe Duitse manager kwam die de teugels strakker aantrok, ging het mis en ontstond er een hoopoplopend conflict waar met een ‘gewone’ workshop niet veel meer te redden was. Meer kennis van en begrip voor elkaars culturele eigenaardigheden had er zeker voor kunnen zorgen dat dit conflict anders was gelopen en wellicht niet zo hoog was opgelopen.
Hans: Een voorbeeld. Ik kom al meer dan 10 jaar heel regelmatig in Duitsland, gemiddeld 1 keer per maand. Ik maak daar deel uit van een kleine Duitse gemeenschap. Wij zijn door de plaatselijke gemeente ingehuurd om schade aan het gemeentelijk bosbouwgebied te beheersen. Na al die jaren is er onderling een min of meer intieme band ontstaan. Wij “Duzen” elkaar. Een paar jaar geleden echter kwam ik tot een ‘bijzondere’ ontdekking. Ik maakte toen voor het eerst een formele vergadering mee met mijn Duitse vrienden. Direct nadat de vergadering geopend was werd ik niet meer aangesproken met “Hans” maar met “Herr De Boer”! Heel even dacht ik nog dat ze een grapje maakten maar nee. Zo werkt dat nu eenmaal in Duitsland. Ik was blij dat ik geen grapje had gemaakt. Dat had nog wel eens verkeerd kunnen vallen……
Welke valkuilen zijn er bij een grensoverschrijdend overnameproces?
Hans: Als voormalig curator in faillissementen weet ik wat mismanagement voor fatale gevolgen kan hebben voor een onderneming. En ook wat voor een financiële ellende het kan veroorzaken. Een grensoverschrijdend overnameproces kost doorgaans veel moeite maar ook veel geld. Interculturele verschillen kunnen dan, net als mismanangement, tot ernstige problemen leiden als er onvoldoende rekening mee wordt gehouden.
Ingeborg: De grootste valkuil bij de overname van een Duits bedrijf is dat je denkt dat de Nederlandse manier van doen per definitie beter is dan de Duitse en dat alle Duitsers dus helemaal happy zijn met de losse Nederlandse aanpak. Of omgekeerd: dat bij de overname door een Duits bedrijf meteen de aloude stereotypen over Duitse bevelsstructuren weer de kop laat opsteken, waardoor Duitse managers bij voorbaat op 0:1 achterstaan. Dit zijn wellicht extreme voorbeelden, maar ik kom ze regelmatig tegen. Juist bij een internationale overname is het belangrijk om cultuursensitief te zijn, heel goed te communiceren én – minstens zo belangrijk – te luisteren. Daar werken we in ons programma aan.
Wat maakt deze 2-daagse training tot een must voor leidinggevenden? En welke vaardigheden leren ze dan?
Ingeborg: Na een overnameproces is er niets belangrijker dan vertrouwen opbouwen. Een belangrijke factor daarbij is dat je aan verwachtingen voldoet – en juist daar gaat het vaak mis. Want Duitsers hebben vanuit hun cultuur andere verwachtingen aan leidinggevenden dan Nederlanders, vinden andere dingen belangrijk. Wanneer je je hiervan niet bewust bent, maak je jezelf het leven lastig – en dat is in principe helemaal niet nodig! In ons programma ‘Auf gut Deutsch’ nemen we uitgebreid de tijd om te reflecteren op wat jij als leidinggevende vanuit je eigen Nederlandse cultuur gewend bent, welke verwachtingen je aan je medewerkers hebt en hoe Duitsers tegen deze dingen aankijken. Vervolgens leer je hoe je door goede communicatie wél meteen vanaf het begin vertrouwen bij je nieuwe Duitse medewerkers opbouwt.
Hans: Als Nederlands leidinggevende kun je niet op dezelfde manier met Duitsers omgaan zoals je dat gewend bent met medewerkers, hier in eigen land. Dan gaat het gewoon behoorlijk mis! Het vraagt dus wat van jou als leidinggevende om je te kunnen bewegen in een Duitse omgeving. Niet alleen taal en cultuur spelen dan een rol maar zeker ook (aangepaste) leiderschapskwaliteiten. Denk daarbij aan effectief feedback geven, kwetsbaar kunnen opstellen zonder verlies van autoriteit en het kunnen ‘spiegelen’ aan je Duitse zakenpartner c.q. medewerkers. Om er maar een paar te noemen. En die kwaliteiten gaan we je leren.
Wat brengen jullie vanuit jullie expertise in?
Ingeborg: Als Nederlandse die al zo’n 18 jaar in Duitsland woont en werkt, ken ik beide culturen van binnen en van buiten. Door mijn jarenlange ervaring en expertise weet ik precies waar Nederlanders en Duitsers bij het samenwerken tegenaan lopen en kan ik ze ondersteunen bij het vinden van pasklare oplossingen.
Hans: Ik heb 35 jaar bij Defensie gewerkt, waarvan 10 jaar als actief dienend officier. Daarna ben ik ruim 30 jaar advocaat geweest in een commerciële praktijk waarbij ik altijd ondernemers heb bijgestaan. Het grote belang van persoonlijk leiderschap heb ik in al die jaren duidelijk ervaren. Veel faillissementen die ik als curator heb afgewikkeld in opdracht van de rechter commissaris, waren te wijten aan falend leiderschap.